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5年来，集团公司始终坚定不移深化企业改革，以新发展理念引领高质量发展，将市场机制更深入地引入企业内部，积极推进内部市场化建设，激发了内生动力，增强了企业活力

市场是企业生存发展的空间，效益是企业生存发展的根本。将市场机制引入企业内部，推行内部市场化建设，是集团公司充分挖掘企业潜力、增强企业活力的重要举措，更是实施高质量发展的必由之路。

以市场为导向、以效益为中心。2015年，集团公司“开渠放水”，制定下发了《淮南矿业集团关于推进市场化建设的指导意见》，开启了内部市场化建设的征程；2016年1月，《淮南矿业集团商品煤内部收购管理暂行办法》印发，由收购原煤变为收购商品煤，开始实施利润指标考核；同年，西部公司以唐家会矿为试点单位推进内部市场化建设；2018年，朱集东矿在本土煤业先行试点内部市场化管理;2020年，集团公司印发《淮南矿业集团服务支持机构内部市场化建设实施方案》，服务支持机构开始推进内部市场化建设。

按照集团公司改革发展部署，为推进企业管理转型升级，提升经济运行质量和效益，2020年，集团公司开始全面推行内部市场化建设工作，计划用三年左右时间建成具有淮河能源集团特色的内部市场化管理运作体系，促进企业健康高效发展。

破除思想障碍

从瞻顾徘徊到主动参与

“什么内部市场化，这不是折腾人么，只计算工作量，不考虑工作难度，我掐一节管子用了2个小时，而他掐一节管子不到1个小时就完成了，结果他一个班工资比我两倍还多，太不公平了!”西部公司唐家会矿综机综采工区50岁左右的职工老李和同事讲道。

一边是推行内部市场化初期各种复杂的事务性工作，一边是职工因市场化建设初期不完善带来的抱怨。回忆起市场化推行之初，西部公司唐家会矿综机综采工区区长刘成伟话语里有些无奈。“改革难，改变思想更难，特别是内部市场化推行初期，职工认不上账把市场化当成负担。”

让我们回到内部市场化推行之初。2015年上半年，集团公司主要领导亲自带队赴山东学习调研，并尝试在本土煤矿推行。然而，随着市场环境有所改观，内部市场化没有深入到区队、班组和岗位。

2016年，西部公司积极响应集团公司部署，利用新建矿井生产格局相对简单、用工机制灵活等优势，在三对矿井大力推行内部市场化。

但令很多人意料之外的是，在推行初期，遇到了意想不到的巨大阻力。当时，煤炭市场已经度过了最为艰难的“寒冬”时期，煤炭价格开始上扬。煤炭市场的好转，并没有给推行内部市场化带来动力，反而带来了阻力。

“现在煤炭价格都涨起来了，还有必要搞内部市场化吗？”“都用了那么多年的工分分配体系了，非要搞那么复杂干嘛？”很多干部职工不理解，特别是习惯了“计分制”的基层管理者们一时难以接受这种新模式，还有些认为内部市场化就是折腾人，导致内部市场化推行迟缓、难见成效，畏难情绪普遍存在。

如何冲破思想障碍为内部市场化正名？西部公司分期分批组织各级管理人员赴山东多个煤矿参观学习调研，以直观的体验给管理者们“洗脑”“醒脑”，每位参观人员动笔撰写体会文章，还要进行学习考试。学到了先进经验，破除了思想障碍，如何转化为实际行动？“我们以制度、考核强行推行，将市场化与单位工资总额挂钩、与年薪制人员的年薪挂钩，同时严格兑现市场化结算收入。”西部公司运管部高级主管张小祥说道。从2016年至今，西部公司每年都要制定下发《内部市场化建设工作实施意见》相关文件，从未间断。

管理者们转变了思想，职工们尝到了甜头，内部市场化建设推行速度明显加快。2017年，西部公司三个煤矿开始全面推行内部市场化，基本实现四级市场内部市场化结算兑现。

从初期的瞻顾徘徊到被动接受再到主动参与，西部公司在破除职工思想障碍上经历了急速三重奏，从2016年试点实行到2017年全面推行，西部人仅用了一年多的时间。

“现如今，西部公司内部市场化建设已基本实现从‘发工资’到‘挣工资’的思想转变，上到领导层下至班队长，都有强烈的经营意识，这种意识早已融入干部职工的血液和骨头里了，你就是不让他干，他也不愿意。”西部公司副总经理乔文田说道。

“通过实行内部市场化建设，管理压力大大减轻了，因为大家都是主动找活干。”刘成伟很是感慨。“特别是班队长，天天到我这要活，以前是每个班都找我要人，都说人不够用，现在都恨不得自己班少几个人，好多创收。”

内部市场化建设激发了干部职工的内生动力，今年1-10月份，唐家会矿综机综采工区在矿设备维修市场通过修复设备创收126.78万元，工区修旧利废市场又创收70.18万元，仅这两个市场就创收196.96多万元。

而这只是西部公司破除干部职工思想障碍，实施市场机制，激发人员干劲的一个缩影。

通过推行内部市场化建设，变“管理者驱动”为“市场机制驱动”，各基层班组逐步向经营管控型转变，“干着算、算着干”“省下来就是工资”等理念深入人心，职工市场意识、算账意识、劳动积极性不断增强。

引入市场机制

从试点推行到快速推进

“小刘，这个月差了多少？”“将近2000块，你看，都公示了，下个月就给补上。”在煤业公司朱集东矿掘进二队公示栏前，一群职工在议论纷纷，这是怎么回事呢？

原来，掘进二队作为朱集东矿试点单位在开展内部市场化，但刚开始运行的时候，内部市场化结算的工资差异较大。

“开始，门口都排成队，都是来咨询工资的，还好考虑到这种情况，我们在执行市场化工资的同时，仍正常计算工分作为备用。发现问题后，将计价结算工资与计分印证偏差的收入都贴在公示栏上，下个月做工资的时候多退少补。”朱集东矿掘进二队党支部书记臧升明略显得意地说道。“现在，每个班组一天一张原始记录单，职工签名确认工作量，再也没有来找我咨询工资的了。”说完冲门口喊道：“小王，把记录单拿过来！”

“内部市场化原始记录单，当班收入、总工作量、市场化工资、个人工作内容及考核情况……这表格很详细呀！”“是呀，关键是各个班长大都不会用电脑，每天向内部市场化管理信息平台录入数据的工作就交给我了！”跑过来送记录单的该区经管员王志刚补充说道。

“我们采取‘线上计价结算工资、线下计分印证偏差’的双轨制模式为突破口，实现了分步有序地推进转变，当年朱集东矿就实现了生产辅助单位全覆盖运行的目标。”煤业公司计划经营部内部市场化主管曹辉表示。

通过这种双轨制模式的运行，该矿重新修订完善了部分定额标准，量化每项工作，细化每道工序价格。“让职工真正体会到‘能者多劳、多劳多得、不劳不得’，干多少活挣多少钱，再通过‘日清日结，班清班结’兑现考核，极大增强了大家的工作积极性和主动性。”朱集东矿企管科副科长胡蕊说道。“目前，我们已经构建了“四级市场主体，三级交易市场，五大要素市场，三大核心流程，七大保障系”的“43537”内部市场化管理体系，已初步形成覆盖至班组、岗位的多层级市场运作架构。”

而作为西部公司试点的唐家会矿，推行内部市场化的进程蹄疾步稳、成果斐然，被集团公司领导誉为“唐家会矿模式”。

2016年该矿开始推行二级市场，以钻探工区和采煤队为试点；2017年实现基层区队二、三、四级市场主体计量结算数据的及时录入及市场化结算工资的及时分配；2018年，进入全面深化阶段，修旧利废、设备维修、设备租赁三个专业要素市场开始逐步运行；2019年，选树了标杆区队、标杆部室、标杆专业要素市场；2020年确保内部市场化标准化建设全部达标运行。

脉络清晰的推进步骤也收获了喜悦。“今年，我们矿1—10月份吨煤直接成本59.16元/吨，同比下降6.45元/吨。其中材料费6.56元/吨，同比下降0.32元/吨；电耗8.62度/吨，同比下降0.07度/吨，市场化带来的效益还不仅于此。”该矿企业管理部副部长高龙介绍道。

随着内部市场化建设加速度加快，成效愈加突出。

现如今，西部公司以矿或公司为推进单位，搭建了“横到边、纵到底”的内部市场化交易体系，建立起基层区队量价结算，机关部门岗位绩效加正负面清单的考核分配模式，基本实现了区队月清月结、班组日清日结，岗位班清班结，交出了一张满意的答卷。

2020年，西部公司三个煤矿公司修旧利废、设备维修、工程施工三个市场确定当年可为企业创效节支2285万元，其中修旧利废市场1010万元、设备维修市场635万元、工程施工市场640万元。

深化改革部署

从一枝独秀到遍地开花

“曹翔，这两个月虽然辛苦，但工资也增加不少吧？”“还好，多开了1000多元，都是推行内部市场化的功劳。”煤炭销售中心驻淮南销售处负责人邓翔在和营销专员曹翔讨论内部市场化带来的收获。

原来，今年七八月份属于迎峰度夏期间，该处紧盯现场，做好用户服务，煤炭发运量增加，工作量增加，加上回款及时，通过工效结算，曹翔工资较之前增加了1000多元。

说起内部市场化建设，早在2016年，集团公司就开始采取内部市场化运作模式，实施商品煤内部收购。

2016年1月，为全面落实以市场为导向、以效益为中心的管理思想，传递市场压力，有效对接市场，《淮南矿业集团商品煤内部收购管理暂行办法》印发，集团公司开始正式推行商品煤内部收购，对以前的考核模式进行简化，由煤质指标、煤炭产量等多项考核指标调整为利润指标考核。“收购方式的调整有效促进了资源调控、优化了产品结构，实现了资源效率最大化。经过一年多的运行，2017年，我们对文件进行了修订，进一步完善了收购方案。”煤炭销售中心副主任、总工程师陆启均表示。

2019年3月，集团公司总经理办公会审议通过了《淮南矿业集团本土商品煤委托销售管理暂行办法》，煤炭销售模式由内部收购制向委托销售制转变。

为进一步深化改革部署，加快推进内部市场化建设，2020年4月，集团公司印发《淮南矿业集团服务支持机构内部市场化建设实施方案》，12家服务支持机构及工程院开始推行内部市场化。

2020年7月，北京缓步能源科技有限责任公司正式进驻集团公司总部，指导集团公司内部市场化建设。

2020年9月，集团公司选取煤炭销售中心、物资采供中心、工程院、信息管理服务中、行政服务中心、审计评价中心、工程服务中心等七家单位作为服务支持机构试点单位推进内部市场化建设。

有了试点单位，如何开展内部市场化建设、如何保障推进效率……这些都需要纲领性的文件进行指导。

“我们经过近半年的努力，初步完成了集团公司内部市场化建设三年规划、内部市场化建设实施意见及考核实施细则等三套文件，‘规划’是告诉你该干什么，‘实施意见’是告诉你怎么干，‘考核实施细则’是告诉你干好干坏怎么样？”集团公司经营管理部副部长刘立魁介绍道。“为了确保三套文件的科学性和可操作性，我们向37家单位征求了意见，结合市场化建设推行规律及集团公司总体要求对文件进行了修订。”

“目前我们最大的难点是行业内销售系统没有内部市场化成功经验可以借鉴，所有都需要摸索前行。”煤炭销售中心经营管理部负责人刘海磊表示。“作为试点单位，我们压力很大，时间紧、任务重、难度大、涉及面广，为此，中心领导高度重视，召开内部市场化建设启动大会，对内部市场化要项进行部署安排。”

目前该中心一级市场化结算体系已经搭建完成，10月份，该中心开展了各岗位工作量、工作内容、工作标准的梳理，为后续内部市场化工作延伸推进打下坚实基础。

不仅如此，在集团公司煤炭营销体制机制改革，由内部收购制转变为委托销售制后，该中心根据内部不同板块工作性质、工作特点分别独立考核结算，能量化的全部量化，不能量化的计划通过牌板管理的方式精细化推进……一系列操作层面上切实可行的举措，正逐步变为现实。

与煤炭销售中心有着一样苦恼的是物资采供中心，同样没有成功案例可以借鉴。如何更好地推进内部市场化建设？

9月23日，该中心召开内部市场化启动座谈会，邀请北京缓步公司专家从内部市场化理论概述、实践操作、案例管理及重点、要点等方面进行了培训和讲解。

同时，该中心成立了内部市场化建设领导小组；安设专职内部市场化工作人员；从机关及基层部门抽调多人成立内部市场化专业工作组并集中办公……

一系列的举措，推动了内部市场化建设工作有序开展，截至目前，该中心先后完成了与26家二级单位及服务支持机构签订委托采购协议，初步完成了一级市场的搭建；编制了《内部市场化建设方案》，完成定编、定岗、定员、编制岗位说明书、梳理业务流程等工作；明确了测算各岗位工作量、人工定额、二三四级主体交易价格等为近期工作的重点和难点。

“我们细排了内部市场化建设三年工作计划，明确了每项工作的时间结点，要求各单位每周五前报送市场化建设情况，以确保内部市场化工作切实推下去、推到位。”该中心副主任徐劲松表示。“在集团公司的统一部署下，我们有坚定的信心推动内部市场化建设，通过定量与定性相结合的方式，并将评价意见纳入考核标准，以‘双效’驱动的考核激励约束机制，充分激发企业内生动力和活力，增强广大干部职工市场化意识，推动中心经营管理工作再上新台阶。”

而相对于服务支持机构来说，工程院可以说走在了内部市场化建设的前列，目前该单位已基本实现了全员工作量化。

“一直以来，我们都是执行‘工作量定额’，可以说是内部市场化的雏形吧，只不过那时候绩效部分占比较低。后来，我们将设计人员的全部工资都纳入二次分配范围，全体人员以岗位绩效工资制为主。”工程院设计院公司专家、技术负责人牛犇介绍道。“可以说全员不论职级，全面实施岗位薪酬分配与绩效挂钩，做到每一项工作都有量化标准，每一个环节都能薪酬绩效结算，去年，我们又将副总工程师以上管理层的工资与管内平均工作量进行挂钩，真正实现了全员工作量化。”

“能量化的尽量进行量化，不能量化的以服务承包的形式进行内部市场化，可以说12家服务支持机构及工程院已全部实现了经营管理模式的转变，初步由‘发工资’向‘挣工资’转变。”集团公司经营管理部资深主管郭志权表示。

从唐家会矿试点推行到西部公司全面铺开，从本土煤业朱集东矿试点到集团公司各服务支持机构全面推进，集团公司内部市场化建设历经5年多的推行，带来了不仅仅是效益的增加，还有人均工效、人力资源效率、管理效率的提高，更推动了资源配置由行政调配向市场主导的转变。

回顾过去，5年来，内部市场化经历了试点推行、基础建设、深化拓展、标杆创建和全面达标五个阶段，其手段、方式和方法得到进一步完善。

立足现在，西部公司市场化建设推进工作已渐入佳境；本土煤业朱集东矿已初步形成覆盖至班组、岗位的多层级市场运作架构；集团公司服务支持机构已开始了内部市场化的征程。

展望未来，集团公司内部市场化建设三年规划及实施意见即将下发，内部市场化建设推进会也正在紧锣密鼓地筹备中……一幅推进内部市场化建设，增强企业核心竞争力的动人画卷正徐徐展开。（田庆伟）